編者按：

啤酒行業，是中國加入WTO后市場化程度最高的行業，沒有之一。

你見過哪個行業早期，為搶店、搶堆頭，搶市場，促銷員、廠家業務員、客戶整條街爭得“頭破血流”？價格戰、人海戰、資本大戰，還有"肉搏戰"層出不窮。

有人說同屬快消行業的水、飲料、乳業大戰激烈，但和容易“上頭”的啤酒相比，小巫見大巫。

前者是資源類或者是資源加工產品，后者則是酒類。除了快消品的共同屬性，我國對酒類征收消費稅。所以，哪個酒廠不是當地政府的心頭肉？尤其在西部。

中國啤酒行業還是全面參與世界競爭的行業，對外開放早，外資滲透程度深。

能在市場化程度最高的工業門類里弄潮，需要拓荒者。近期宣布離任的華潤啤酒董事會主席侯孝海就是一個。

21世紀經濟報道特約記者 文靜 重慶、貴陽、成都、北京報道

在上市公司董事長中，“老侯”是一個另類。

在21世紀經濟報道記者長達20年的跟蹤采訪中，無論坐的位置高低，他打起背包就出發，靠一雙“鐵腳板”走市場。無論走到哪個區市縣，從不提前打招呼，從不叫人訂餐訂酒店；他的朋友圈，雷打不動的是每日晨跑和各地山水攝影，從不屏蔽上級領導；一年出差200多次，還有時間看《十月》、《收獲》。其間，出書、演講，形成了一套“商業新世界”理論體系。

 他就是6月27日宣布離任的華潤啤酒董事局主席侯孝海。7月19日，侯孝海離職后的第一本新書《勇闖天涯》將在北京發布。

侯孝海離職后的新書勇闖天涯 圖源：侯孝海

其實，從去年底以來，啤酒行業就開始陸續換帥。青島啤酒原董事長黃克興退休，百威亞太首席執行官楊克離任，珠江啤酒董事長王志斌年齡到點交棒。但在任期間，侯敢為人先的做法較多，關注度更高，爭議相應也更大。

從2001年一腳踏進華潤雪花（后為華潤啤酒子公司），侯孝海是全程參與中國啤酒產業從大到更大、從弱到強的領軍人物之一，是在中國市場公開向世界第一大啤酒企業發起總攻的沖鋒者。同時，他還率先挖掘了中國啤酒的品牌精神并推廣中國啤酒文化。

改革開放以來，中國本土啤酒企業大部分走了兩條路：一條是被本土企業或外企并購，大魚吃小魚；還有一條是在合資中不斷學習，甚至引入國際高端品牌借力，逐漸縮小和世界啤酒巨頭的差距。后者，華潤啤酒就是代表。

拿數據說話。2020年，世界第一大啤酒企業百威英博在中國上市的子公司百威亞太（01876.HK）財報顯示，股權持有人應占溢利按當年匯率折合為35億元人民幣左右，華潤啤酒的股東應占溢利接近21億元；到了2024年，華潤啤酒的股東應占溢利為47億多元，和百威亞太的差距縮小至不足5億元。值得一提的是，二者比較口徑一個是中國市場，一個是整個亞洲市場。

如今，越來越多的中國企業奮起追趕。2024年，燕京啤酒（000729.SZ）的營收規模追平世界第三啤酒企業嘉士伯控制下的重慶啤酒（600132.SH），凈利潤差距不足1億元；珠江啤酒（002461.SZ）以45%的高毛利率引領中國啤酒企業。今年一季度，燕京啤酒和珠江啤酒繼續保持凈利潤同比雙位數增長，遠超外資啤酒企業的增速。

侯孝海是中國啤酒行業的拓荒者。這不僅受他個人秉性風格影響，更是企業文化使然。在國際啤酒戰場的殘酷廝殺中，必須是一群人共同努力，才能讓中國啤酒企業變得更強大。

要強出了“世界第一”

侯孝海出生于山東沂蒙山區。到鄉鎮上初中了，侯孝海一周的口糧就是54個煎餅，沒有油，沒有菜，連喝的水都不夠。

貧窮并沒有影響到“孩子王”的自由和快樂。侯孝海在他寫的《我的童年、大學和奮斗人生》中說，“我從小就很叛逆”。

報高中時，班主任聽說他要考最好的中學，覺得簡直是天方夜譚。侯孝海回憶道：“他要不去找我家人說也就算了，說我考不上我非考上不可！”高考前，家里嬸子說：“你那么調皮搗蛋還考大學？趕緊回來幫著你媽干活，回家鋤地。”侯孝海霸氣回應：“我要考不上，我們學校就沒幾個考上了?！?/p>

結果，努力加找對方法的他考上了當地最好的縣一中，后來考進了中國人民大學。要強的侯孝海高考志愿甚至只填了人大。

少年輕狂。大學畢業9年后，他遇到了同樣“要強”的一家企業華潤啤酒——立志要做行業老大。到現在，華潤啤酒保持了19年國內銷量第一，雪花品牌連續17年世界銷量第一。

華潤雪花成立于1993年。時任華潤集團子公司華潤創業總經理的寧高寧在沈陽參加三洋電器合作項目簽字儀式，一直攜帶著青島啤酒招股說明書。這一看促成了華潤創業控股沈陽啤酒廠，“雪花”飄落沈陽。

繼上世紀50年代中國啤酒工業起步以來，輕工大發展40年后，中國啤酒工業邁入第一個“黃金時代”。中國酒業協會提供的數據顯示，1993年，中國的啤酒年產量近1200萬噸，僅次于美國，躍居世界第二。同年，已有近百年歷史的青島啤酒（600600.SH）在香港和上海上市。燕京啤酒組建集團，脫胎于重啤集團的重啤股份誕生。80年代就成立的廣州市珠江啤酒廠引進外資技術，開始第三期擴建。

1993年還有著特殊的意義，我國制定了建立社會主義市場經濟體制的總體規劃。此后十年間，侯孝海以親身經歷體驗著市場經濟帶來的巨變。從國企首鋼跑到深圳的制衣廠打工，再先后跳到工資更高、待遇更好的外企蓋洛普咨詢和百事可樂。

在首鋼工作時的侯孝海 圖源：侯孝海

華潤雪花的野心更大?！拔乙?00億港幣的資金搞啤酒，用十年的時間做到營業額、利潤第一或第二?！睍r任華潤創業執行董事黃鐵鷹說。

不會做啤酒就學。1994年，華潤創業拱手出讓持有華潤雪花49%的股權，引進世界第四大啤酒公司南非啤酒集團SABMiller。華潤創業控股，外資負責釀造。

那么，找誰來賣啤酒呢？

2001年，侯孝海辭去了在百事可樂分管四川市場的工作，想找一個“管全國的職位”。他在招聘網站上給華潤雪花投了一份簡歷。

很快，侯被錄取，分管全國的銷售業務。用時任華潤雪花總經理王群的話來說，公司引進人才的一種方式是“大街上撿來的”。就這樣，侯被“撿”進了雪花。

他的“要強”體質和華潤雪花一拍即合，尤其在品牌的策劃和運營能力上。

21世紀經濟報道記者曾問過侯孝海：“對快消品而言，什么最重要？”

他回答：“當然是品牌。”

侯孝海加入時，正值內外資啤酒企業在全國攻城略地。2001年，華潤雪花和打了三年的藍劍集團合資，華潤方強勢控股。并購帶來了多品牌。時任華潤集團總經理寧高寧寫了一篇文章叫《孩子的名字叫品牌》，想把“雪花”做成全國品牌。

侯孝海給出了全國名牌的三條原則：雪花銷量足夠大、規模足夠大；雪花在全國都能看得到，買得到；雪花在消費者當中的品牌知名度在全國前三位。

2005年，侯孝海主導編寫了公司《品牌管理手冊》，華潤雪花正式提出“雪花”品牌要做到全國第一。

也正是這一年，侯孝海帶領團隊挖掘啤酒的內涵，首次提煉出了中國啤酒的品牌精神。

20年前，啤酒江湖你死我活，誰低價搶到地盤就有銷量。消費者把啤酒當成“舶來品”，認為進口的更好。很少有人去琢磨喝到的是不是一瓶真正的中國啤酒。當時的雪花啤酒品牌形象消費者調研顯示，“口感不錯”、“價格公道”、“越來越多人在使用?！?/p>

國產啤酒沒有個性，只有共性。

但國際公司不一樣，它們的品牌價值往往更高。比如，耐克傳遞的是發自內心的熱愛和永不放棄的精神，百威把充滿好奇、積極進取、勇于創新視為信仰。與之相對應，超市貨架上一瓶500毫升裝的百威，售價是均價2元國產啤酒的5-6倍！

品牌精神和企業的價值觀息息相關，甚至和時代共振。中國啤酒應該有中國的時代精神。改革開放以后，積極、進取、挑戰成為了大多數中國人的狀態。該怎么總結呢？偶然一瞬間，侯孝海從Discovery亞太電視網中國區總經理贈送的DVD光盤上獲得靈感，上面寫了四個字“勇闖天涯”。

從2005年到2015年，由一家啤酒企業發起的“勇闖天涯”戶外活動從探索雅魯藏布江大峽谷到穿越可可西里，翻越喜馬拉雅，見證勇氣和開拓精神。從2015年到2017年，“勇闖”活動面向大學生開展挑戰未登峰。以勇闖天涯命名的雪花啤酒主要面向25-45歲的男性中高端消費群體，形象代表是一個正在雪山冰川上攀登的小黑人剪影。

勇闖天涯戶外活動啟動儀式 圖源：華潤啤酒

華潤雪花提供的數據顯示，到2016年，勇闖天涯啤酒的銷量近300萬千升，占該公司啤酒總銷量的23%。20年后，經過多次迭代，勇闖天涯SuperX依然是華潤啤酒中檔酒的王牌，甚至不少消費者只知道勇闖天涯啤酒，不知道雪花。

“品牌是市場做出來的，產品隨處可見就是最大的廣告。”侯孝海說。

公司成立13年后，華潤雪花的銷量首次超過青島啤酒，位居全國第一，從此改寫了國內啤酒產業版圖。兩年后，雪花品牌銷量以630萬千升超過百威啤酒品牌，世界銷量第一。

在“勇闖天涯”的助推下，2013年，雪花啤酒品牌產銷量在中國市場率先超過1000萬噸。國家統計局數據顯示，這一年，我國規上啤酒企業的產量累計突破5000萬千升，達到歷史最高峰，產量是第二名美國的2倍多。

正是在寧高寧、王群、侯孝海、燕京啤酒原董事長李福成、青島啤酒原董事長金志國等人的引領下，中國，這個世界最大的啤酒生產國和消費國的產銷量由大變得更大。

務實走“天涯”

就在雪花啤酒品牌銷量干出“世界第一”時，全球啤酒市場巨變。

2008年，英博集團以520億美元的價格收購百威母公司安海斯-布希（Anheuser-Busch，AB）成立百威英博，誕生世界啤酒“巨無霸”。合并前，百威母公司和英博還先后“吃”下了哈爾濱啤酒和福建雪津啤酒。2010年，世界第三大啤酒企業嘉士伯通過增資，成為重慶啤酒第一大股東。

外資不斷蠶食。中國本土企業要么被吃掉，要么壯大后和世界巨頭抗衡。華潤雪花采取的是先做大再做強的競爭策略。但在銷售規模迅速做大時，也為后續發展留下了隱患。

其實，就連做大也很難。華潤雪花成立之初，甚至連一個標準化的銷售手冊都沒有。和百年青啤、燕京啤酒比起來，華潤來得太遲了！

但一旦進入啤酒行業，再高的山都得從頭爬。侯孝海把務實善于總結的優勢發揮到了營銷上，常年奔波在一線，帶出了一支“打起背包就出發”的隊伍。

首先，作為一家本土企業，要對抗國際啤酒巨頭，先學習。他借鑒了百事可樂的一些做法。

把市場當戰場。他把百事可樂的“白區”叫法沿用到啤酒上來，專指還沒有工廠的區域?！凹t區”則相反。

在“紅白區”基礎上，侯孝海開始“拓荒”——“大份額”是指超過50%的市場份額，“相對壟斷”指市場份額超過70%?！爸聘唿c”是千街萬店，海量的高端終端網點。2000年左右，華潤雪花制定了核心營銷策略，進入一個市場就要變成“根據地”，比如貴州、四川和遼寧。

其次，市場要親自跑。“我找侯孝海時他往往不在辦公室，所以每次我都打手機。”原華潤啤酒總經理王群說。侯孝海的微信朋友圈，活脫脫一張“世界地圖”。前兩天還在阿姆斯特丹，很快切換到香港、深圳、成都，他的足跡不僅出現在繁華都市，也駐留在貴州苗寨、四川的區縣小店里。

侯孝海喜歡爬山。在浙江莫干山，參加完2020年酒類領軍企業論壇后，他把時任浙江區域總經理、現任華潤啤酒總裁的趙春武找來一起爬山，聊的全是市場。

最后，市場更要總結。

侯孝海曾在百事可樂做了3個月的業務員。最終，一份蹲在成都王建墓公園石臺子上完成的調研報告改變了命運。

2003年，華潤雪花的銷售人員有了一本“小紅書”——由“侯八條”變成的《銷售管理手冊》?！昂畎藯l”是王群看后命名，他感嘆侯孝海從如何形成銷售組織、銷售隊伍、銷售系統、銷售執行、渠道發展、配送能力、生動化和促銷八方面給雪花啤酒首次制定了標準。

在莫干山，侯孝海對21世紀經濟報道記者說，疫情期間，他去云南、四川、重慶、山東、廣東等20多個省先走了市場，再召集區域公司開會。走市場的好處是可以同時發現問題和機會，后來形成了13.6萬字的調查報告。

喜歡爬山的侯孝海 圖源：侯孝海

“21條軍規”，渠道分銷“八爪魚”，侯孝海結合實踐形成了很多銷售理論。他認為，做銷售也是在做品牌，做品牌也是在做銷售。

 “侯總勤奮的風格給雪花啤酒整個組織、全國各級員工帶來了極大的觸動?！比A潤雪花營銷中心有關負責人在內部會議上說。

務實之風自上而下。

林勇是貴州畢節黔西縣的雪花啤酒經銷商。貴州的山地和丘陵占土地面積的90%以上，送貨非常難。如何盡快把啤酒從鄉送到村？林勇告訴21世紀經濟報道記者，三條路徑中，最常用的是背簍。車行20公里到鐘山鎮，再由業務員用背簍背，跋涉5公里山路，歷時1小時才能把啤酒送到高峰村村民手上。

2014年，茅臺集團將茅臺啤酒公司托管給華潤雪花。在遵義市茅臺鎮，實地探訪回收酒瓶車輛，等到深夜的雪花啤酒業務員告訴同行的21世紀經濟報道記者，燕京啤酒采用人海戰術，將鄉村里的房門貼上鮮啤海報。華潤雪花的深度分銷團隊連夜作戰。天亮了，海報也沒了。

在團隊的努力下，侯孝海調至貴州和四川任區域公司總經理期間，兩地的啤酒市場份額均拿下了70%以上。其中四川在華潤雪花啤酒的區域公司中，產銷量和利潤額均排第一。

“永遠要感謝那些在你手下的人，因為是他們成就了你。”侯孝海說?！芭苁袌龅綖o州時，梅花是我見到的第72個業務員……我自認為走店很少輸給別人的，我只能跟著她的腳步使勁趕。”侯孝海還親自寫普通員工故事，筆下還有“胡雪花”、“女俠”張潔等。

正是這支來自五湖四海、中國最大的啤酒營銷隊伍，成為了華潤啤酒選擇和喜力集團聯姻的重要砝碼。

顛覆“舊世界”

要強和務實是侯孝海的個性底色，顛覆和創新思維則直接造就了他的人生轉折。

和侯孝海的人生轉折點相比，中國啤酒市場的轉折點更早出現。

國家統計局數據顯示，2013年后，中國規模以上啤酒生產企業的銷量一路掉頭或徘徊不前。去年，中國規上啤酒企業銷量為3521萬千升，同比下降0.6%，和2013年相比跌掉了三成。啤酒市場靠規模擴張銷量制勝的時代一去不復返。

在中國，論銷量規模，受反壟斷限制，百威亞太不是華潤雪花的對手。但論盈利，二者的差距按倍數計算。早在2001年，百威亞太作為亞洲地區高端和超高端市場份額第一的外資啤酒企業，甚至占據了中國高端啤酒市場一半以上的市場份額，毛利率長期保持在50%以上。而華潤啤酒的毛利率長期維持在40%以下。

根據消費量計算，2013年，百威亞太在中國市場的高端及超高端酒占40%左右的份額，青島啤酒占16%，華潤雪花啤酒占13%，嘉士伯占4.9%，喜力1.7%。

早在華潤雪花拿下全國銷量第一時，打價格戰、噸酒利潤低、中低檔酒多的現象就一直存在，這也是所有中國本土啤酒企業的硬傷。針對問題，侯孝海早就提出：中高檔產品已經到了下決心的時候；“銷量不是我們的目標。大份額、相對壟斷、取得優勢地位，持續盈利才是?！?/p>

然而，“我們還是錯過了寶貴的5年。從2013年到2017年，雪花啤酒的產能還在不斷擴張，瓶裝線還在“嘩嘩”地上，還在主流酒和中檔酒‘勇闖天涯’上著力推進?！痹谌A潤啤酒成立三十周年總結大會上，侯孝海痛心疾首反思，雪花掉進了“老大陷阱”。打盹的時候，主要競爭對手的高端酒已從50萬噸發展到2017年的240萬噸！

中酒協秘書長何勇發布的啤酒五大集團市場占有率變化圖 記者 文靜/攝

2015年，華潤集團把華潤創業(00291.HK)里的非啤酒業務全部剝離收購。華潤創業改名為華潤啤酒。擁有華潤雪花的華潤啤酒真正意義上成為一家啤酒上市公司。

2016年，華潤雪花全員競聘，包括總經理的位置。

不安現狀的侯孝海競聘上了總經理，實現了職業生涯的重大轉折。一上來他就要顛覆一個啤酒“舊世界”。所謂“舊世界”，是大眾消費主宰的時代，也是規模發展的時代。

 “顛覆性思維能把危變成機，逆襲超過競爭對手。”侯孝海說，創造力是一個組織里最強的東西。

 在他的主導下，2017年，惠州華潤小徑灣會上，團隊的新舊思想遇到了碰撞。從表面上看，長期以來，華潤雪花做高端酒做不過國際巨頭，自然盈利能力差一大截。掰開來看，主要集中在三大矛盾：落后產能和先進產能之間的鴻溝，產品力和品牌力的差距，甚至連主要原料90%都受制于人。

激烈的爭執持續了整整兩天。但正是這場啤酒界的“遵義會議”讓中國啤酒龍頭企業通過自我修正，找到了方向。會議重新制定了華潤啤酒的目標：未來5年盈利翻倍，市值翻倍。

侯孝海制定了“3+3+3”戰略，從2017年至2025年，每三年上一個臺階，直至從規模到質量，從主流到高端，從啤酒業務到有限多元化，全線超越競爭對手。

這是中國本土企業第一次向世界啤酒第一大巨頭吹響了沖鋒號。2021年，侯孝海首次提出要做啤酒新世界的領導者。在新世界里，為了滿足消費者日益增長對美好生活的需要，中國啤酒進入了高質量大繁榮的時代，包括高品質、高生產水平、高收益、好品牌、高端化、多元化。

那么，顛覆舊世界，第一個要戳破的膿包是過剩產能。

關廠的過程極其痛苦，關廠的實質是裁人，何況還減少了當地的稅收。

事實上，華潤啤酒并不是第一個關廠，但作為央企，在啤酒行業關廠最多，難度最大。早在2016年，見勢不對的嘉士伯就率先關掉了貴州六盤水工廠，緊接著青島啤酒、燕京啤酒等紛紛發布公告優化產能。

不關不行。一是因為20年來，大量重復建設造成產能利用率太低。嚴重的產能過剩讓大多數啤酒企業嘗到了自釀苦水——酒比水賤，命比紙薄。2014年，中國啤酒銷量出現拐點的第一年，21世紀經濟報道記者在廣西調查得知，重啤柳州工廠、青啤南寧工廠的年產能發揮最多一半，有的年年虧損。這些“吃不飽”的工廠還造成土地資源的極大浪費。

二是因為交通的發展。原來1000個啤酒瓶只能走150公里外，現在走三四百公里都行。侯孝海認為，一個省其實一個啤酒廠產能就能覆蓋。

到2021年末，華潤啤酒的工廠從98家減少為65家，產能利用率提高到60%。關廠導致的減員約7000-8000人，很多廠長自己關掉了自己。取代落后產能的是，聽裝線的百萬噸級大廠和生產高端酒的工廠卻增加了。

崗位優化政策要求人才年輕化、專業化和市場化，華潤啤酒又優化掉2萬人左右。

 “我們的政策是參考行業里員工優化非常好的水平，N(工作年限)+3（年限），也是大公司里好的水平?！焙钚⒑Ｍ傅?，華潤啤酒特意比較了百威英博和嘉士伯，把啤酒行業里其他外企的數據分析完后，制定了一個略高的費用補償政策。

“細致的工作，勝過所有的政策。”侯孝海當時接受21世紀經濟報道記者采訪時說，華潤雪花在各個工廠成立了再就業辦、困難職工辦和困難救助辦。對待困難戶和孕婦，仔細再仔細，每關完一家都開會檢討、復盤……

 “這樣下來，小事兒肯定有，但沒出大事?！焙钚⒑Ｕf，有領導提醒他辦公室里準備一瓶辣椒水以防萬一，他從沒帶過。

 “人到中年，拖家帶口，有的人畢業就在雪花工廠。為了公司發展，犧牲自己自謀出路。如果華潤雪花將來和現在發展不錯的話，軍功章絕對首先要頒給他們?！焙钚⒑Ｕf。

第二件事，重塑品牌也很難。“勇闖天涯”獲得的巨大成功也是手銬和腳鏈——如何才能推翻過去中低檔酒的品牌形象？

羅馬不是一天建起來的。華潤啤酒繼續虛心向國際公司學習，做消費者調研，針對不同群體建立“檔次+品牌+口味”的組合，贊助國際賽事，創新消費場景。

 但侯孝海有自己的想法。他一次次把中國的剪紙藝術、古建筑元素和戲劇臉譜圖案滲透到了啤酒瓶身上。

“目前的啤酒總是模仿國外。能不能做一瓶體現中國傳統文化的啤酒？” 2018年啤酒行業TOP5峰會聚會上，中國酒業協會理事長宋書玉看到華潤啤酒的新品匠心營造發問。這一問問到了侯孝海的心坎上。他連夜寫出創立“醴”的完整創意方案，包括定位、原料、消費對象、銷售方式等，深夜11:30發給技術和品牌管理負責人，次日一早召集開會，啟動研發。

歷時3年，華潤雪花技術研究院院長鐘俊輝帶隊，把釀酒骨干分成幾個小組去挖掘中國啤酒的歷史文化，使用原料與古法配方高度吻合, 釀造采用三段溫度發酵，選擇酵母菌種 “千里挑一”。

2021年，啤酒醴上市。兩瓶售價999元，華潤啤酒開啟了中國啤酒的超高端時代。不到半年，青島啤酒、百威亞太、嘉士伯的超高端啤酒陸續面世。

這次，中國市場上啤酒的超高端“大風”由本土企業掀起。那么，一瓶啤酒憑什么那么貴？

“單瓶‘醴’的價格定位在四五百元，進入了中國白酒中高價位的水平。其實，白酒的高端化就是這10年的事，背后是品質和文化的推動。”侯孝海說，他希望通過“醴”突破目前啤酒的界限，帶給消費者價值感、文化感和儀式感。

“醴”的保質期比普通啤酒更長，一年限量4萬套。人類最早學習自然釀造的谷物酒就是醴，距今已有一萬多年。宋書玉說，醴是啤酒的雛形，古代啤酒是中國啤酒文化自信回歸的起點。

“禮以醴成”。 “醴”是必須得自己帶到餐廳與尊敬者分享，這就是儀式感。“啤酒不再是配角，完全可以與茅臺同桌。”侯孝海語出驚人。

“中國啤酒的高端化，首先應該是中國啤酒品牌的高端化，然后才是國際品牌的高端化。”侯孝海堅持不模仿西方，不做西方品牌的模仿者，要做引路者。

然而，就連中國啤酒采用的原料大麥和啤酒花都被卡住了“脖子”，中酒協啤酒分會原料委員會報告指出，由于國產啤麥種植面積逐年萎縮，每年平均500來萬噸的使用量有90%以上靠進口！

2021年，由中酒協發起的國產啤酒大麥產業研討會上，侯孝海大聲疾呼：“完整的產業鏈才是中國目前競爭的最大法寶！”

華潤啤酒帶頭反哺農業，新的供應鏈增加了啤酒企業對啤麥基地的投入和科研機構對種植者的指導。2024年，完全由國產啤酒大麥釀造的“墾十四”上市。

華潤啤酒的顛覆之路，其實是一條由中國企業帶領、順應消費升級的逆襲之路，也是一條央企在改革開放后，按市場化原則配置優質資源的國企改革成功之路。

中酒協公布的業績指標圖 記者 文靜/攝

到2024年，華潤啤酒實現營業額近400億元，和侯上任總經理前的2015年相比，營業額增長超100億元；股東應占溢利47億多元，是2015年的3.5倍。中檔及以上啤酒銷量占公司總量首次超過一半。

兩大爭議

敢為人先的侯孝海還主導參與了，迄今為止中國市場上交易金額最大的啤酒企業并購交易案和白酒企業并購案。正是這兩起賺足眼球的交易行為，引來了行業持續不斷的爭議。

先看啤酒。

中國啤酒行業的發展從來都是世界啤酒格局里的一部分，甚至在近年來成為主角。

經過啤酒黃金時代的技術合作、合資、新建工廠和并購戰后，外資軍團分化嚴重。2016年，百威英博吃掉了南非米勒集團。按照我國反壟斷協議，米勒集團退出了持有華潤雪花的全部股權，由華潤啤酒回購。2017年，日本朝日啤酒集團退出青島啤酒二股東地位。同年，世界第二大啤酒企業喜力集團在中國的整體銷售欠佳。

2018年，在華潤集團的支持下，華潤啤酒和喜力集團簽訂了購買協議，華潤啤酒以23.5億港元的現金價，收購了喜力集團在中國的三間工廠和銷售公司；華潤啤酒以約243.5億港元的總現金對價向喜力集團配售已發行股本40%的新股份；華潤創業以約4.6億歐元的總現金對價購買喜力方0.9%的股權。

華潤啤酒還與喜力集團簽訂了獨占地域獨占使用喜力品牌的商標許可協議。一大爭議在于，有人認為，喜力作為國際高端品牌，華潤把它做得再大，品牌所有權還是在他人之手。

對此，侯孝海認為，中國啤酒企業的強大，一靠強大自身，二要借力。在他制定的4+4”品牌戰略中，前一個“4”是中國品牌。大國崛起的背后是中國品牌的崛起。后一個“4”是國際品牌?！叭蚧椭袊瑯又匾！焙钚⒑Ｕf，中國品牌和國際品牌的雙品牌高端化才是中國啤酒高端化的真實未來。同時，“引進來再走進去”，通過喜力的國際渠道可以讓雪花走向世界。作為華潤雪花和喜力中國的掌門人，左右兩副牌，都得打好。

此前，外資企業通過收購中資企業，同時擁有了中國品牌和國際品牌。侯孝海說，“以其人之道還治其人之身”。為什么中國企業就不可以反向收購外資在中國的啤酒資產并拿下品牌授權？

侯孝海在華潤啤酒渠道伙伴大會上 圖源：華潤啤酒

2020年，針對中國市場的喜力·星銀啤酒上市。2023年，喜力啤酒在中國的銷量同比增長300%，為60萬千升。2024年財報顯示，華潤啤酒高檔酒銷量同比上升9%，高端銷量邁入行業前列。其毛利率升至42%左右，超過青島啤酒的40%。

2024年，百威亞太業績反彈后卻再次陷入銷量、營收和盈利全面下滑，和華潤啤酒的利潤差距進一步縮小。

再看白酒。

華潤集團進入白酒板塊是通過多個主體進行收購。2021年，華潤啤酒聯合鼎暉投資與山東景芝酒業達成戰略合作，獲得了景芝白酒40%的股權；2022年，華潤集團全資子公司華潤戰略投資有限公司持股金種子集團49%，從而間接參股上市公司金種子酒；同年，華潤啤酒拆資123億元，收購了金沙窖酒55.19%的股權。

去年，華潤啤酒的白酒板塊銷售收入21億元左右，同比增長4%，未計利息及稅項前盈利為1.2億元，同比下滑7%。其中，去年金沙摘要品牌的銷量同比增長35%。華潤啤酒稱，去年，景芝白酒的業績表現優于二線白酒企業的行業平均水平。

但背著歷史包袱的金種子酒虧損嚴重。

財報顯示，華潤集團入主后，金種子2022年虧損1.8億元，2023年減虧至2200萬元，去年擴大虧損至2.6億元。去年，金種子酒的銷售費用率高達近3億元，同比增長25%。作為白酒，金種子酒的毛利率只有38%，甚至低于主要啤酒上市公司。

華潤啤酒會不會做白酒？啤白融合是用做啤酒的方式做白酒嗎？這是華潤啤酒面臨的又一大爭議。

侯孝海在《新世界的白酒探索》一文中表示，早在2020年，華潤啤酒就確立了“十四五”酒飲多元化戰略，進軍白酒是為了讓華潤啤酒更大更強，希望公司未來有更多成長空間。啤酒和白酒同屬酒類，可相互借鑒。

在2024年業績發布會上，時任華潤啤酒董事會主席的侯孝海說，啤白雙賦能，是在人才資源、管理經驗、渠道和市場資源等多方面互聯互通，并不是簡單的把啤酒經驗復制到白酒。據他透露，目前華潤啤酒有600+個客戶啤白都在銷售，已實現了啤酒雙業務驅動。

但他也表示，任何一個做得不好都會影響業績，品牌做得不好會影響價格，終端費用管不好影響價格，庫存同時也是影響價格的一個組成部分。啤白融合的效果需要時間。

其實，啤酒上市公司跨酒種收購，華潤啤酒并不是唯一。今年5月，青島啤酒發布公告，宣布以6.65億元收購山東即墨黃酒廠有限公司100%股權。嘉士伯旗下的重慶啤酒總裁李志剛表示，目前也在發展非啤業務。早在2018年，百威英博全資收購了英國酒類公司Atom Brands，拿下了威士忌在內的所有烈酒品牌。2022年，喜力收購南非的Distell集團獲批，后者擁有三家蘇格蘭威士忌酒廠。今年7月，本就有威士忌業務的日本三得利公司重啟對印度威士忌品牌“Imperial Blue”的收購。

但在國內，不同酒種在酒類市場的地位尤其是利潤貢獻差距較大，跨酒種的行業合作和交流并不充分，普遍缺乏融合經驗，導致“有限多元化”的成功案例很少。在白酒行業，進軍果酒賽道的江小白和貴州茅臺集團已率先走在前面，但尚未邁出并購步伐。

“你讓我壓貨，壓貨就是壞人！”在啤酒行業沒有壓貨的侯孝海在公開場合說。毫無疑問，跨界并購“開荒”不管結果如何，都將為不同酒類的融合發展提供經驗和教訓。

作為探索者，難免不“交學費”。2006年，英博收購雪津啤酒，成為當年啤酒行業外資收購最高價。10多年前，帝亞吉歐收購全興集團持有水井坊的股權時，踩在行業高點代價不菲，后水井坊業績高低起伏多次，但帝亞吉歐始終沒放棄這一名酒企業。并購因人成事，但都逃不過行業大勢。

就在侯孝海離職公告后一周內，金種子換帥，何秀俠卸任。在金種子的2024年財報中，21世紀經濟報道記者看到，定價在100至500元（含500元）區間的中端酒營業成本大幅上升卻銷售不力，是造成金種子酒去年巨虧的重要原因；去年下半年，白酒行業需求不振成為催化劑，競爭激烈讓上半年本已扭虧的金種子重被拉回虧損泥潭。

因此，產品戰略聚焦低端酒，還是中端酒？在高達30%以上的銷售費用率面前，是繼續全國化戰略還是聚焦本地乃至阜陽市場，金種子的新帥該抉擇了！

事實上，同屬酒類的白酒和啤酒有很多不同之處：雖然白酒香型具有差異化優勢，但小眾香型的消費者培育需要更長時間；和啤酒全國品牌一統天下不同，白酒區域品牌同樣有市場；在打造新場景上，啤酒作為快消品反應快速，白酒變化較慢。所以，在21世紀經濟報道看來，啤白融合戰略下一步將繼續調整和優化。

離職轉身 圖源：華潤啤酒

作為華潤啤酒靈魂人物，公告稱“有意投入更多時間在個人安排上”的侯孝海在勇闖天涯的路上正留下背影。離職后，侯孝海告訴21世紀經濟報道記者，和24年前踏進雪花啤酒一樣，他的辭職也是華潤集團按市場化靈活機制，充分尊重個人意愿。走之前，他順利通過了嚴格審查。

作為拓荒者，20多年來，無論是品牌營銷，還是中國本土企業和外資企業的攻防之戰，相互學習，還是高端化的探索，他把太多“第一次”留給了華潤啤酒和中國啤酒行業。

當下，由人工智能、家庭消費、銀發經濟、單身經濟等新技術和新周期帶來的酒類新時代已經到來，尤其是即時零售和線上的非現飲渠道大爆發。新時代迫切需要新的拓荒者。